우리 회사에 비전은 없다

사실 이번 주 첫글은 비상장기업의 가치산정에 대한 내용을 쓰고 싶었다.

요즘 나는 소셜커머스를 자주 이용한다.

물건이 저렴하기도 하지만, 배송이 정말 빠르다.

왠만한 인터넷 쇼핑몰은 명함도 못 내민다.

소셜커머스도 이제 슬슬 시장 내 플레이어 들 사이에 격차가 나기 시작한 것 같다.

매일 매일 상품DB 업데이트 하는 것도 바쁠텐데, 배송까지 전쟁이니

그야말로 유통의 격전지가 아닐 수 없다.

소셜커머스도 요즘 한 업체가 물류에서 이슈를 일으키며 세간에 말들이 많다.

나도 그 서비스를 몇 번 이용해봤는데 업자 입장에서 보면 좀 과하다 싶을 정도로 친절하고 편리하다.

오히려 배송기사들에게 미안한 감정이 드는 정도의 서비스다.

하지만, 오늘 이야기할 물류를 바라보는 입장에서는 

정말 물류라는 것을 잘 이해하고 있는 시장 플레이어라는 생각에 절로 박수가 나온다.

물류는 물동이라고도 하는데 물건이 문제없이 지속적으로 흘러가는 것이기 때문이다.

우리가 흔히 고등학교나 대학에서 경제학을 접하게 되면 경제학원론 책 맨 처음에서 맞닫뜨리는

FLOW와 STOCK의 개념을 정말 확실하게 인지하는 시장 사업자가 아닐 수 없다.

많은 기업들은 재고이슈와 더불어 물류에서 필요한 것은 커다란 물류센터라고 생각하고 있고

업계에서 허브물류센터가 존재하고 서브들이 균형을 이루는 일종의 거대한 선단 같은 구조를 생각한다.

물류는 그 단어 그대로 잘 흐르는 것에 촛점을 맞춰야지 쌓아놓는다고 해결되는 문제가 아니다.

개인적으로 물류는 창고를 만들지 않고 소비자가 선택하는 즉시 제조부터 배송까지가 이루어지는 것이 극단적으로 최고의 물류가 아닌가 생각한다.

하지만, 현실적으로 규모의 경제는 고정관념이 인식된 현재의 의사결정자들이 이를 인정하지 않기 때문에 우리에겐 거대한 물류센터와 엄청난 돈이 들어가는 물류투자설비가 필요한 것이다.

SPA업체 중 ZARA가 매장 판매 데이터를 보면서 제조와 DHL배송으로 문제를 해결한다고 장안에 소문이 자자한데, 세상 모든 것이 꿈보다 해몽이라고 어느 정도까지 깊은 숙고와 고민을 가지고 운영되는 프로세스인지는 정말 까보고 싶다.

사실 물류센터는 건물이나 투자설비, 도로사정보다 중요한 것이 프로세스설계라고 본다.

물류센터에서 가장 중요한 것은 물건을 잘 쌓는 것보다, 얼마나 물건을 빠르게 입하, 분류, 입고하는 것, 고객에게 원하는 시간에 배송하기 위해 물류센터에서 얼마나 빠르고 정확하게 출고, 출하하느냐는 것이다.

아무리 거대한 공간과 효율적인 적재를 가지고 있는 물류센터라 하더라도,

상하차가 원활하지 못하고 하루 2번 정도의 출하로 배송을 감당하지 못한다면 그건 물류팀의 자랑일 뿐이지 기업의 차별화된 경쟁력은 되지 못한다.

그만큼 요즘 물류의 중요성은 물류허브가 아니라 점단위, 혹은 거점 단위를 세분화하여 얼마나 고객에게 빠르게 진입할 수 있는지가 관건이다. 그래서 요즘 물류는 간혹 대리점이나 직영유통망을 지역거점으로 활용하고 지역거점물류에서 고객에게 배송하는 스타일로 많이 변화하고 있는 것이 트랜드다. 그럼에도 불구하고 지역 거점에서 고객에게 접근하는 요인은 쿠팡처럼 직영 배송기사를 채용하여

차별화된 서비스를 제공하지 않으면 쉽게 격차를 벌이기 어려운 요인이 되고 있다.

바야흐로 물류서비스 시대가 도래하고 있다. 한국이라는 특수한 상황이 만들어낸 경쟁상황이라 할 수 있겠다.

거대한 강물처럼 흐르던 물류를 물류센터라는 댐이나 보로 가두다 보니, 그들만의 리그로 전락하는 상황이 되었고 이를 해결하기 위핸 차별화 요인으로 지류들을 다양하게 만들지 않으면 정작 고객에게 다가갈 수 없는 것을 알고 변화하게 된 것이다.

4대강 사업이 앞으로 나아가야 할 방향을 보여주는 것이 물류서비스 시장이라 할 수 있겠다.

과거 창고에서 벗어나 최첨단으로 거듭난 물류가 늘상 함께 해온 동지가 있으니 그건 바로 전산시스템이다.

재고의 추적, 실재고와 전산재고의 일치, 매장 내 로케이션 등 실물유통이 금융유통과 함께 기업의 정맥과 동맥 같은 역할을 하면서 회계시스템 못지 않게 물류시스템도 각광받는 투자분야가 되었다.

더욱이, 이제 O2O서비스모형 같은 것이 발달하기 시작하면서, 실물진열의 위치까지 실시간으로 파악할 수 있는 시스템 상용화가 멀지 않은 듯 하다. 하지만, 현실의 반대편에서는 물류센터 입출하시 아직도 많은 인원들이 바코드 스캐너를 손에 쥐고 하나 하나의 상품을 찍어대고 있으며, 물류재고 오류의 가장 큰 원인 중 하나가 휴먼 에러라는 것은 아이러니가 아닐 수 없다.

공간 한 쪽 뒤퉁이에 세워놓은 재고더미를 찍었는지 안 찍었는지, 이중으로 찍고 다음날 재고 안 맞으면 멀쩡한 진열 재고를 센터로 내보내고 다음 날 Backyard 정리하다 재고를 찾아 다시 정리하는 웃지 못할 일들을 우리는 실제 업무에서 심심치 않게 하고 있다. 그렇다고 물류센터의 완전 전산화를 이룬 기업은 아무도 없다. 

그게 그 돈을 쳐들이고 만들어낸  물류센터와 시스템의 현주소다.

한 쪽에서는 400억 짜리 물류센터 공사를 완료하고 이제는 완벽하다 선언했는데

반대쪽에서는 바코드 스캐너 2번 찍거나, 대충 찍어보니 안 찍힌다고 판매가격 수동입력란에 바코드 입력하고 상품코드 입력란에 가격정보 쳐넣으면 말짱 도루묵이라는 이야기다.

한 마디로 내가 하고 싶은 이야기는 물류는 프로세스로 해결해야지, 설비투자로 모든 걸 해결하려는 관점은 문제가 많다는 이야기다.

하지만, 물류 프로세스 전문가는 정말 찾아보기 어렵다. 물류 컨설팅 해주는 인간들은 내가 아는 한 거의 모두 센터 설비 팔아먹은 장사치다.

그들에게 뭘 기대하기는 어렵다. 매장이나 우리 운영의 문제는 쳐다보지도 않고 물류팀과 물류센터의 흐름만 만족시키는 프로세스만 디자인한다.

쿠팡이 잘 하는게 물류를 서비스화 했다는 점이다.

직영 직원으로 채용하고 서비스 매뉴얼 같은 것을 만든 것으로 보인다. 

배송기사가 바뀌어도 서비스 품질이 균질하다. 온라인 채널의 고객접점을 확실하기 파악하고 차별화한 것으로 보인다.

포인트 있는 접근이다.

이제 물류도 서비스의 시대로 관점 전환이 확실하게 이루어질 것 같다.

물류서비스이 이원화가 분명하다. 콜센터가 지원단이라면 고객접점은 배송기사다. 

물류센터의 첨단화 시대는 이제 지나가고 있어 보인다.

우리는 대한민국이고 국토의 면적이 좁으며, 대면서비스를 좋아라 하는 민족이다.

아마존처럼 드론으로 배송하겠다는 생각은 애초에 버리는 게 좋다. 차라리 자포스 쪽을 선택하는 게 나을 것이다.

그렇다면, 물류서비스 시대를 맞이하는 관점에서 생각을 다시 정리하는 것이 정신 건강에 이로울 것이다.

배송기사도 감정 노동자가 된 시대에 그들에게 품격을 더해주는 것이 필요하다.

배송기사 이야기로 글을 마무리하는데, 다음 번에는 우리 직원에 대한 이야기를 좀 써볼까 한다.

어제는 데이터 기반의 고객 이야기를 했다.

그 분야는 내가 가진 지식이 별로 많지 않아 차별화된 글이 아니었다.

그리고, 오늘은 오프라인 매장에 관한 이야기를 해보려 한다.

오프라인 매장이라 해도 아는 실무상의 경험은 한정적이다.

내 글의 경우, 비교적 실무적인 경험을 글의 소재로 제한하고 있기 때문에

빈 틈도 꽤나 많다. 이 부분은 몇 안되게 이 글을 읽어주시는 분들이 양해해주셨으면 합니다.

그럼 시작해보자.

일단 나는 매장 개설 담당 실무자는 아니다. 내 포지셔닝은 언제나 검토 심사 실무자다.

그래서 먼저, 개설 담당자가 매장 후보지를 물어보면 어떤 방식으로 검토하는 지를 협의한다.

이때, 회사 내에 표준적인 매장 개설 프로세스와 검토 기준이 있다면 참 좋겠지만, 아마

그렇지 못한 회사가 많을 것이다. 그래서 오늘은 매장 오픈 검토 프로세스에 대한 이야기를 집중

적으로 한 꼭지 하고 글을 마치려 한다.

영업자가 매장 후보지를 물어올 때 먼저 생각을 하고 오는 포인트는 거의 2가지다.

상권 하고, 주변 임차료(임차보증금+월임차료)를 가지고 이 가게를 얻으면 수익이 날지 안 날 지

를 판단해서 가지고 온다.

신도시에 최초 입주하는 상권이나, 외곽의 오픈하는 멀티 유통 아웃렛의 경우는

2가지 이유 이외에 여러 가지 이유가 공존하겠지만, 일단 기본적인 요소는 그렇다.

매출 목표 검토

일단 영업자가 들고 온 2가지 요소 중 임차료 부분은 우리가 초반에 검토할 만한 사항이 아니다.

나중에 손익 챙겨보고 NEGO를 요청해도 늦지 않다.(물론, 실무자는 힘들어하겠지만...)

가장 먼저 챙겨야 할 검토 포인트는 매출 목표의 정합성이다.

내가 실무 경험자로서 생각하는 매출 목표 검토 포인트는

1) 윗 사람들 설득할만한 논리 구조를 가지고 있는가, 2) 산출근거가 얼마나 신뢰를 가지고 있는

가 이다.

매출이 정확해야 하는 거 아니냐도 묻는 사람들 있겠지만

매출 목표 산정의 정확성은 아마 며느리도 모를 것이다.

그리고 매출 산정에 주로 사용했던 방법은 3가지다.

1. 유동인구에 의한 매출 추정 (예상 입장 고객 수 * 입장 구매율 * 객단가)

1) 먼저 후보지 주변에 집객시설, 후보 건물이나 후보 건물이 신축 중일 때는 양 옆 건물, 앞 건물의 일평균 이용객수를 산정한다.

이 때, 데이터 없으면 알바 써서 한 5~10회 정도 찍어라. 그 돈 없으면 그 동네 입점 업체에서 좀 얻어라.

2) 건물 입장 고객 수 대비 구매율은 이미 입점한 업체가 있으면 데이터를 얻기가 좋은데, 없을 경우는

통상 비슷한 상권 내 우리 매장의 데이터를 이용한다.

필자의 경우 입장 구매율을 주중은 2%, 주말은 3%로 수준으로 산정했다.

3) 객단가는 경쟁 매장보다는 우리 매장 이용고객의 객단가가 중요하며, 동일 수준의 상권이면 좋다.

유동인구의 매출 추정은 반드시 주중과 주말을 구분해서 산출하고, 이렇게 일 매출을 추정한 다음

영업일수에 맞춰 한 달 매출을 추정하는 방식으로 연매출을 산정한다.

장점은 주변 시설에 대한 특성화가 잘 반영될 수 있지만, 입점 후보지의 면적이나 상태, 그리고

우리 매장만의 차별화 요인을 반영하지 못하는 한계점이 있다.

2. 평효율 방식(비교점 평효율 * 후보지 영업면적)

1) 입점 후보 매장과 최대한 비슷한 입지와 면적의 매장을 2곳 정도 선택하여 그 점의 초기년도 매출을

확인한다. 그리고 평당 매출로 전환한다.

2) 후보지의 영업면적을 평당 매출에 곱해서 예상 매출액을 산정한다.

장점은 시장에서 발휘되는 우리 매장의 능력치를 반영하지만, 경쟁 시장 와 입지 반영은 떨어진다.

3. 내점률 방식(예상 상권 내 인구수 * 예상 내점률 * 객단가)

내점률 방식이 매출 산정이 가장 어려운데, 주로 베드 타운이나 주변 택지가 발달한 곳에서 활용

된다.

1) 일단 예상 상권 거주자가 우리 전체 매출의 몇 %를 차지할 것인가를 정한 후

지역상권에서 거리를 측정, 해당 인구수와 내점률을 곱하면 예상 내점률이 나온다.

예를 들면, 매장 주변 500M~5KM까지를 500M 단위로 구분하여 내점률을 산정한다.

이 때 회원은 비회원과 구분하여 내점률을 산정하기도 한다. 500M는 회원 7%, 비회원 3% 수준

5KM라면 회원 1.5%, 비회원 0.5% 정도의 내점률을 산정한다.

2) 산정된 내점률에 객단가를 곱해서 매출액을 산정한다.

작성하고 나니 내점율보 다는 구매율이라는 단어가 더 적합할 듯 하다. 하지만 그냥 간다. 귀찮다.

매출 산정의 적정성 검토는 위의 3가지 방법 중 적어도 2가지 방법 이상을 사용하며, 필요한 경우 평균치를 가지고 검토 의견을 제출한다.

오픈 담당자가 들고 온 매출 산정치 와 차이가 많이 나는 경우도 있는데, 검토 담당자에게 필요한 것은 정확성이 아니라 논리라는 것을 명심해야 한다.

왜냐하면, 정확성으로 승부를 보자면 우리는 비전문가이기 때문이다.

보고서 작성해서 밥벌이하는 사람은 감이 아니라 철저하게 논리에 몰입해야 한다.

매출 검토를 진행하고 나면, 손익이나 투자 관련 내용은 자연스레 따라 나온다.

계약 관련 검토는 법무담당자와 협의해서 문제가 없는지 확인하면 된다. 그리고 그런 것은 케이

스마다 다르기 때문에 글로 안내하기도 어렵다.

다만 검토담당자는 사업타당성을 분석해야 하기 때문에 결과적으로 NPV, IRR에서 결론을 얻는 

경우가 많다.

그래서 중요하게 생각하는 것이 운전자본(Working Capital)이다.

운전 자본 검토

쉽게 말하면 돈이 묶이는 정도를 확인해야 투자 현금회수가 언제 끝나는 지를 알 수 있다.

운전자본은 매입채무가 많을수록, 재고와 매출채권이 낮을수록 유리하다.

들어갈 돈을 늦게 줄수록, 받을 돈을 빨리 받을수록 유리하단 이야기다.

1. 매출채권

1) 매출채권은 매장별 연간 외상매출금 잔액을 확인한다.

2) 필요하다면, 신용카드 매출이나 받을 어음 잔액도 확인해야 한다.

3) 그리고 동일 기간의 매장 연간 매출을 매출채권의 합산(외상매출금, 신용카드, 받을 어음 등)

으로 나눈다.

4) 연간단위니 이를 365일로 나누면 매출채권 회수 기간일이 얼마나되는지 알 수 있다.

만약 회수 기간이 7일이라면 7일/365일은 2% 정도가 되고, 연간 매출액의 2%는 늘 매출채권으로

달고 가는 수준으로 보면 된다.

2. 재고추정

1) 우리 매장의 연간 재고자산을 확인한다.

2) 우리 매장의 연간 매출액으로 나눈다.

3) 재고자산회전기간을 매출채권 회수기간과 동일한 방식으로 구한다.

4) 신규점의 매출 목표에 곱하면 재고잔액과 연도별 재고금액의 증가도 예상할 수 있다.

3. 매입채무추정

1) 연간 매입채무 잔액을 확인한다.

2) 연간 매입금액을 확인하고 이를 매입채무 잔액으로 나누면 매입채무 지급기간이 나온다.

3) 매출액과 연계하면 입점 후보지의 예상 매입채무 변동을 알 수 있다.

이게 사실 별거 아닌데 왜 검토하느냐 하면

현금흐름회수의 문제도 있지만, 검토 과정에서 우리가 매장에 투여할 재고투자와 운전자본에 대한

기준점을 확실하게 해준다는 의미가 있다.

실제 오픈 후 매출이 생각보다 안 나올 때 재고자산이 지속적으로 예측매출 수준으로 유지된다면

재고를 줄일 필요가 있고, 이는 공간 활용 이슈를 불러올 수도 있다.

매출채권이 우리의 기준점보다 많이 달려서 지속되는 경우는

문제 발생 소지가 있음을 알려주는 사전 신호로 파악될 수 있다.

우리가 매장을 철수할 때 재무적인 위험을 최소화할 수 있는 검토의 기준점을 제공한다고 봐도 무방하다.

어차피, 회사에서 나와 같은 업무를 하는 사람들은

경영진의 의사결정을 지원하는 임무를 부여받은 사람이다.

의사결정은 경영진이 하는 것이지만, 논리적인 근거를 가지고 검토해서 지원하는 데는 어느 정도의 수준과 충실도가 요구된다.

영업이나 스페셜리스트 입장에서는 복잡하고, 이해가 되지 않는 절차라고 하겠지만, 경영진의 실수와 오판 위험을 최대한 줄일 수 있다면 필요악으로 존재해야 하는 것이 우리다.

반면, 우리 같은 사람들이 경계해야 할 것은 분명하다.

검토 의견에 의도가 반영되는 것이다. 우리는 객과적으로 검토 의견을 제시하는 사람들이지, 의도를 만드는 사람들이 아니다.

의도는 정치다. 사무직 중에 사내 정치하는 사람들이 많은데, 의사결정 지원 의견은 논리로 접근

해야지 의도로 접근하면 매우 위험하다.

그리고 사고가 의도 안에 갇혀서 사무직 생활을 오래하면, 논리를 잊어 버리게 된다.

어떤 사안이던 의도로 접근하려는 경향이 점점 강해진다. 사내 정치가가 돼버리거나, 줄을 선 것

이다.

정치의 소망은 집권이다. 그게 국가 정치든, 사내정치든 마찬가지다.

집권에 실패하면 물러나야 된다. 의사결정 지원은 정치와는 거리가 멀어야 한다.

제발 그래야 한다. 하지만 현실은 전혀 그렇지가 않다.

그래서 슬픈 게 우리다.

오늘 생각보다 기술적인 내용 몇 가지고 글을 썼다.

적고 보니 표 하나 없이 서술로 기술을 설명한 것 같아 불편하다.

매장에 대한 지엽적인 주제를 잡은 것이 흠이다.

좀 더 큰 주제를 얼른 잡아야 되겠다.

그래서 내일은 물류와 전산에 대한 이야기를 좀 해볼까 한다.

별 일 없으면 내일 또 한 꼭지 쓰겠다.